매니저와의 관계가 전부다 (미국 IT 취업9)

미국이나, 한국이나 어디에서 일하던지 매니저와의 관계가 직장 생활의 전부라고 해도 과언이 아닌듯하다. 우리는 누군가의 매니저가 될 수도 있고, 누구의 밑에서 일하는 경우가 보통일 것이다. 그렇다면 이 매니지먼트를 하나의 학문이라고 생각하고 접근해서 교육받고 배워야 한다는 것을 명심하자. 단순히 군대에서 배운 식으로 혹은 학교에서 배웠던 식, 아니면 전 직장에서 이렇게 해왔기 때문에 이런 방법으로 한다는 주먹구구식 방법이 아닌, 인간의 심리를 깊게 연구한 경영에 대해서 우리는 다시 한번 교육을 받아야 함을 잊지 말자.

 

당신은 누군가의 매니저이거나, 누군가의 매니지먼트를 받고 있다.

미국에서 첫 취업후에 일을 시작할 때는 분명 누군가의 매니지먼트 아래에서 일을 시작하게 될 것이다. 간혹 처음부터 누군가를 매니지먼트를 할 경우도 있겠지만, 별로 흔하지는 않을 듯하다. 한국인들은 보통 열심히 일하기 때문에 첫 직장 그리고 경력이 쌓인 이후로는 성실함으로 인해서 인정받는 것이 보통인 것 같다. 적어도 내 주위에는 그러한 분들이 많다. 그러나, 일을 잘 하는 것과 매니지먼트는 또 다른 분야이다. 결국 미국에서 IT 업계, 아니 모든 직장에서 살아남기 위해서는 경영에 대해서 배워야 한다. 아니, 교육을 받아야 한다. 그렇다면 당신은 어떠한 매니저 타입이 되길 원하는가?

 

착해서 부하들에게 인기있지만 결과물이 적은 무능한 매니저가 될래? 아니면 부하들에게 인기는 없지만, 결과물이 탁월해서 회사가 선호하는 매니저가 될래?

흑과 백으로 나뉘어지는 매니지먼트를 우리는 주위에서 쉽게 볼 수 있다. 부하 직원들이 인정하지 않지만, 회사에서 인정받는 매너저가 있는 반면, 부하 직원들의 마음을 찰떡같이 알아서 수긍해주며 이해해주지만, 그다지 성과물이 없는 매니저... 이러한 흑과 백 사이에서 어떤 매니지먼트가 정말 효과적인가 고민하지 않을 수 없다. 우리는 누군가의 매니저가 되기도 하지만, 누군가의 밑에서 매니지먼트를 받기도 한다. 그렇기에 이러한 장면을 쉽게 연상할 수 있을 것이다. 그렇다면 정말 둘중에 한쪽으로 매니지먼트를 골라야 맞는 것인가?

 

중요한 것이 과연 결과물 이냐 아니면 사람인가?

 

15,000,000부 이상 팔린 경영에 관한 노하우가 여기 있다.

어떤 책이 천만부 이상 팔렸는데, 그 이유는 독자들이 책을 사랑하기 때문이다. 정확하게 말하자면 켄이 저필한 책을 독자들이 사랑했기 때문이다. 켄 블랜차드가 저서한 "1분 경영"의 핵심을 많은 회사들이 30년이 넘게도록 사용하고 있다. 책이 사랑받는 또 하나의 이유는 단순히 한 사람의 경험에 근거해서 저술된 것이 아니라, 의술과 행동과학에 의거해서 어떻게 하면 사람이 다른 사람들과 최고로 협업할 수 있는지에 대해서 얘기하고 있기 때문이다. 여기서 최고란 사람들이 직장에서 어떻게 하면 가치있는 결과물들을 만들어내면서 동시에 그들 역시 일하면서 자부심을 느끼게 함을 의미한다.

 

회사에서 결과물을 최고로 얻으면서도 사람의 가치를 높이는 방법이 존재한다. 그렇다면 이를 배워서 실행하면 되지 않을까?

 

이 3가지만 1분씩 반복해보라 (1분 목표, 1분 칭찬, 1분 꾸짖음)

 

 

People who feel good about themselves produce good results

자기 자신에 대해서 자신감이 있고, 자기 자신을 사랑하는 사람은 더 많은 결과물을 만들어 낼 수 있다. 즉, 사람이 결과적으로 결과물을 만들어 내기 때문에 사람 경영은 일에 있어서 핵심이다. 우리는 누군가의 매니저이며, 혹은 우리는 매니저 밑에서 일하고 있을 것이다. 당신의 매니저는 어떠한 방법으로 팀 혹은 회사를 경영하고 있는가? 분명 그 매니저도 본인만의 경영 노하우가 있을 것이다.

 

 

또한 당신이 매니저라면 역시 자신만의 경영 노하우가 있을 것이다. 이것이 문서로 정형화 되어 있든 아니면 생각과 경험에서 나오든 분명 자신만의 색깔있는 경영 노하우가 있을 것이다. 그렇다면 허쉬 회사가 사용하고 있는 1분 경영자에서 무엇을 우리가 발견해서 실제적으로 적용할 수 있는지 살펴보자.

 

 

 

1분 동안 목표한 골에 대해서 정리하기

 

새로운 목표와 그에 따르는 책임을 정할때 종이 한장에 그에 대한 내용을 세밀하게 적는다. 이 내용을 읽는데 1분이 넘어가지 않게 하고, 이를 매니저와 함께 상의한다. 하지만, 중요한 것은 매니저가 결정하는 것이 아닌, 담당자가 목표를 세우고 매니저는 도와주는 역할만 한다.

 

많은 회사의 경우 담당자에게 어떤 일을 하느냐고 리스트를 적게 하고, 그리고 그 보스에게 그 담당자에게 하는 일에 대해서 리스트를 만들게 하면 동일한 내용의 리스트를 발견한다. 하지만, 정작 실무에서 담당자는 자신의 업무가 아닌 분야 혹은 그와 상관 없어 보이는 문제에 대해서 그것을 방치했다는 이유로 보스와 트러블이 생기기도 한다. 이것은 기대치(?)가 다르기 때문에 생기는 것이다. 즉, 실무자는 자신이 맡은 업무만큼만 하려고 하고, 매니저는 암묵적으로 그 보다 더 많은 것을 요구하는데, 이때 벌어지는 차이로 인한 갈등이다.

 

1분 목표 리스트는 매니저가 필요한 업무에 대한 것을 적는다. 혹은 실무자가 필요한 업무에 대해서 세밀하게 적고, 두 사람이 동의하는 과정이 필수적이다. 즉, 매니저의 지시보다 실무자의 목표 설정이 더 중요하다. 이 리스트는 세밀해야 하지만, 가능하면 250자를 넘지 않게 적는다. 즉, 정확한 목표 설정 및 그에 대한 책임을 기록하는 것이다. 그리고, 이 리스트는 어느 누가 읽어도 1분 안에 읽을 수 있을 분량이면 된다. 이렇게 만들어진 1분 목표 리스트는 복사를 해서, 매니저가 한장, 그리고 담당자가 한장 나눠 갖는다. 그 이후에 정기적으로 (일주일에 한번 정도), 이에 대한 진행을 체크하는 형식이다.

 

이러한 이유로 인해서 어떠한 결과물이 나올지 매니저와 담당자 모두 정확한 예상이 가능하게 되고, 예상하지 않았던 깜짝 놀라는 무엇인가는 나오지 않는 것이 당연하게 된다. 그리고 기록한 리스트에 대해서는 정확한 책임을 물을 수 있게 된다.

 

1분 목표 리스트 설정이 핵심이지만, 가장 중요한 포인트는 실무자가 목표설정을 본인 스스로 해나가도록 매니저가 유도하고, 이를 위해서 회사가 제도적으로 뒷받침해주는 것이다. 수동적으로 이루어지는 매니지먼트에서 실무자 스스로가 적극성을 가지고 움직이고, 그에 따른 책임을 지게 하는 것이 가장 큰 포인트이다. 그 이유는 결국 본인이 드라이빙 해나가려는 의지가 없다면 매니지먼트는 어떤 방법을 써도 그 만큼 효용성이 떨어지기 때문이다.

 

 

이렇게 자율성이 주어진 상태에서는 매니저는 실무자를 매일 만날 필요가 없다. 정해진 횟수, 일주일에 한번 정기적으로 만나고, 필요한 때에만 그때 그때 만나면 된다. 만일 당신이 누군가의 매니저인 경우, 과연 내가 하고 있는 매니지먼트 스타일이 가장 최선의 방법인가 고민해볼 필요가 있다. 왜냐하면 Avoid for failure (실패를 피하기 위해서) 하는 모든 방식은 결국 좋은 성과물을 내지 못할 수 있기 때문이다. 그리고 이 방법을 적용함으로써 얻을 수 있는 가장 큰 수혜자는 당신.. 매니저일 것이다. 그 이유는 당신은 더 많은 당신의 시간을 가질 수 있기 때문이다.

 

많은 경우, 대단히 아쉽게도 우리는 1분 목표와 반대로 경영을 하고 있다. 매일 반복되는 쓸데없는 업무 보고, 형식적으로 만들어서 보고하는 양식, 그리고 그 형식적인 보고가 없으면 혹여나 일하지 않고 딴짓을 할까 걱정하는 매니저, 확실하게 그어지지 않은 업무의 범위 그리고 그로 인해서 어긋난 두 사람의 기대심리... 참으로 아쉬운 것들만이 가득한 조직에 우리는 길들여지지 않았나 확인해보자.

 

 

1분 동안 좋은 성과에 대해서 칭찬하기

 

Help people reach their full potential. Catch them doing something right.

매니저는 부하 직원이 성공하기를 기원해야 한다. 단순히 일을 시키는 것만이 아닌, 진심으로 부하 직원의 내적인 가치를 최대한 끌어내도록 코칭하는 것이다. 그리고 일을 끝내주게 잘 마무리 할때는 그냥 넘어말고 꼭 칭찬을 해주어라.

 

부하 직원이 업무에서 진취적이고 제대로 하기를 진정 바란다면, 불확실하고 애매모모한 내용의 지시와 전달을 없애야 한다. 이러한 애매모모하고 물에 술탄든, 술에 물탄든한 분위기와 조건은 처음에는 자유로와서 효과적일 것 같지만, 결과적으로 커뮤니케이션 에러로 인해서 조직이 흔들리게 될 수 있다.

 

좋은 성과에 대해서 칭찬을 하기 위해서는 매니저는 부하 직원의 일거수를 모두 다 꿰뚫고 있어야 한다. 그것을 위해서는 아주 디테일한 일들을 처리하는 것부터 지켜보아야 한다. 그리고, 모든 디테일은 부하 직원으로부터 리포트를 받는다. 어.. 그렇다면 첫번재 1분 목표하기와 반대가 아닌가 생각할 수 있겠지만, 이러한 디테일한 리포트는 초창기 일을 시작하면서 두 사람의 관계를 싱크하기 위해서 하는 일이며, 디테일한 리포트와 일거수를 추적하면서 잘한 일에 대해서는 아낌없이 1분 동안 칭찬해주는 것이다.

 

이 과정에서 새로운 부하 직원은 매니저의 디테일한 리포트 및 마이크로 매니지먼트에 실망할 수도 있지만, 사실 이 과정을 하는 이유는 잘못하는 일들을 찾아 비난하기 위해서가 아니라, 잘한 일에 대해서 칭찬해주기 위한 것이다. 그리고 때로는 직접 부하 직원을 불러서 살짝 어깨에 손을 올려놓으면서 칭찬과 동시에 신뢰를 보여주는 것이다. 이러한 터치가 혹 부담스러운지는 그 전에 미리 물어봐야하지만, 많은 경우 이러한 작은 터치가 부하 직원에게 신뢰를 안겨주고, 자신이 중요한 존재임을 깨닫게 해준다. 이러한 직접 터치는 악수로 대신하여도 괜찮다.

 

이러한 칭찬을 그러면 매번 해야 하는가? 그렇지 않다. 아주 초창기에 매니저와 부하 직원의 관계의 신뢰성을 높이기 위해서 이 칭찬이 필요하고, 어떠한 프로젝트나 새로운 책임이 부과될때 이렇게 칭찬해주면 된다.

 

내가 미국에서 일하면서 느낀 점 중에 나를 비롯해서 많은 한국분들이 다른 사람들에게 칭찬하는 것을 인색해하고 있다는 것이다. 사실 칭찬에 인색하다기 보다는 어떻게 하면 효과적으로 칭찬을 하는지 배우지 못했다는 표현이 맞다.

 

우리의 한국 문화는 90점을 받아온 자녀들에게 조금만 더 했으면 100점 받았을텐데 라는 칭찬(?)을 한다. 명문대에 합격한 아들에게 조금만 더 했으면 장학금까지 받았을텐데라고 격려(?)를 한다. 본인들이 생각했을때에 당연한 것이 당연히 이루어졌다고 생각해서 놀라운 반응을 하지 않는다. 이제는 이러한 굴레를 깨트리고, 1분 칭찬을 해보는 것은 어떤가? 칭찬을 할때는 디테일하게 그리고 어떤 기분이었는지도 정확히 알려주는 것이 중요하다.

어떻게 부하 직원을 칭찬하는 것이 가장 효과적인가?

 

 

1분 동안 잘못한 일에 대해서만 꾸짖기

마지막 세번째 해야할 일은 잘못한 일 혹은 결과에 대해서는 즉각 꾸짖는 것이 필요하다. 어떠한 프로젝트 혹은 업무가 실수로 어그러졌을때, 매니저는 먼저 사실 확인을 하고 난후에, 꾸짖어야 한다. 이때 잘못된 행동 혹은 업무에 대해서만 1분 동안 꾸짖어야하고, 실무자 인격 자체를 언급하는 꾸짖음을 피해야 한다. 이와 동시에 마지막 대화 가운데에는 매니저는 부하 직원이 얼마나 소중한 존재임을 다시금 알게해 주어야 한다.

 

1분의 꾸짖는 동안 약간의 공백기간 즉, 매니저는 아무런 말없이 잠시 시간을 흘러보내서, 자신의 화가 남을 암묵적으로 표현하는 것도 효과적이다. 그리고 1분의 시간이 지나면, 이제 더이상 되씹지 말고 마무리하자. 즉, 이제 그만... 다시 새로운 업무로 돌아가는 것을 연습해야 한다. 이러한 화가 풀리지 않고 계속 쌓이기 때문에 관계가 망가지는 경우도 흔히들 볼 수 있다. 특히, 한국인들은 유교적 사항이 내면 깊이 있어서 이 꾸짖는 과정을 쉽게 생각하는 경향이 있는데, 결국 쌓이고 쌓인 한이 관계를 더 망가트릴 수 있다는 것을 잊지 말자.

 

미국에서는 이를 보통 NIHYSOB (Now I Have You - You SOB) 이라고 한다. 그래 지금은 넘어가지만 연말에 있을 업무 평가때에 너를 울리고 말겠다. 이러한 방식은 누구에게도 도움이 되지 않는다.

 

 

You need to know that average people do average

나의 매니저가 나에게 간혹 해주었던 말이다. 즉, 평균의 사람은 평균만큼만 일한다는 것이다. 안타깝지만 이렇게 동기부여가 되지 않은 조직안에서 우리는 일해야할 경우가 많다. 그리고 이러한 분위기는 결국 조직안에서 서서히 균열을 만들게 한다. 그렇다면 이 평균이라고 불리는 사람들은 모든 분야에서 평균만큼만 일할까? 그렇지 않다. 이러한 사람들도 회사 밖에서의 사교 모임 혹은 취미활동에서는 불타게 열정을 펼쳐보이는 경우가 흔하다. 이것은 무엇을 의미하는가? 결국 보통의 사람들을 어떻게 불타게 하는지 고민해야 할 것이 매니저의 임무이다.

 

The best minute I spend is the one I invest in people.

 

피드백은 승리자의 아침이라는 표현이 있다 (Feedback is the breakfast of Champions) 이러한 피드백을 적절히 부하 직원에게 주어서 평균의 사람에서 열정있는 사람으로 바꿔나가는 것이 매니저의 역할이기도 하다.

 

매니저는 결국 3가지 형태의 부하 직원을 임용한다. 아주 유능하지만, 값비싼 직원, 아니면 유능하지 않지만 교육과 훈련을 시켜서 유능하게 할 가능성이 있는 직원, 그리고 마지막으로 이 두가지를 할 수 없지만 맘속으로 기도하면서 이 직원은 그래도 잘할거라는 기대감을 가지고 기도하게 만드는 직원.. 이렇게 3가지 유형의 고용이 보통 대부분이다. 많은 경우 세번째 유형의 고용이 이루어진 후에 우리는 기대감만을 가지고 기도하며 기도한다. 그리고 그렇게 이루어지지 않으면 매를 든다. 이것은 정말 형편없는 매니지먼트의 형태이다.

 

 

 

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